哈电集团的人力资源管理咸阳空心线圈烧烤炉贴片元件平衡机

哈电集团的人力资源管理

作为我国最大的火电、水电、气电、核电、风电主辅机设备及火电站、水电站工程总承包交钥匙工程及设备配套业务企业，目前哈电集团33000人。

从哈电集团“三大动力厂”的成立至今集团整体已经有半个多世纪的历史，其人力资源管理发挥了主要作用，吸纳和积累了一代又一代优秀的人才队伍。哈电集团的人力资源管理发展可分为4个阶段。包括1951～1984年期间“计划体制下有效的军事化人员管理”阶段、1985～1994年期间“国企劳动人事制度改革”阶段、1994～2000年期间“上市改制和人员分流”阶段，以及具有粉末状和颗粒状两种情势从2001年开始的在“快速发展及转型”阶段市场经济下的人力资源管理。

哈电人力资源管理改革的主要理念

管理理念由权力部门向服务部门转变

为了满足企业发展的需要，更好地履行HR各项职责，哈电集团人力资源部门职责、观念发生了巨大的转变：由原来的权力部门（主要负责审批）转变为服务部门（吸引、保住留住人才）。

人力资源管理模式从传统的人事管理开始向人力资源管理模式转变

从2003年左右开始，在下岗分流和减员增效基本结束后，由于业务的突然增加，集团的人力资源管理制度逐步由传统的人事管理开始向人力资源管理方向转变。

松散的集团人力资源管理体系下保持严谨规范的管理传统

哈电集团和哈电股份人力资源部经过几次合署办公和分开办公，已经相对形成既定的分工。集团公司人力资古典家具源部以宏观层面为主，比如工资总额管理、用工总量的管理，有部分操作层面的管理，比如说出国审批的管理。其他具体的人力资源措施由三大厂根据自身特点实行，人力资源方面大部分决策同时上报集团和股份公司的HR部门，由股份公司提出决策意见，集团最后决策。HR用人机制形式上由集团管理，但是实际上受组织部等影响，由三大动力各自管理。股份公司基本上是一个上传下达的作用，协调职能体现在：签订经济状，确立指标体系，在领导的年薪考核中挂钩。

在这一松散的集团人力资源管理体系下，哈电各部门保持了历史上军事化管理严谨规范的传统。同时注重加强三大厂人力资源部门的交流。HR部门有较大的举措时及时集中开会，一般每年组织一次常规会议。三大厂之间的HR部门经常交流，相互借鉴，相互推进。三厂制定执行HR政策的时候基本上会事先沟通。

哈电集团人力资源管理改革的主要措施

紧随国家劳动用工制度改革

1986年开始合同制试点，1994～1996年利用国家出台的精简富余人员的政策，电机厂内退1700人左右，锅炉厂1800人左右，汽轮机厂2000多人。1995年劳动合同法颁布以后，根据劳动合同法的相关要求实施全面劳动合同制，并在2000年以后严格按照合同制改革，大量雇佣合同工。年全部建成投产后7年国家实行建立企业内部下岗再就业中心，各厂建立再就业指导中心（人力资源第二管理室）实施下岗分流，对内退人员进行管理。2002年国家出台主辅分离政策后，2002年底到2003年左右，分离出去2000人左右。在社保方面，国家1990年开始试点，1997年推出全面建立社保的政策，哈电同步于1990年开始，1996～1997年全面设立个人社保账户，为职工的稳定打下了基础。

严格控制劳动用工成本，实施5%末位淘汰制减员增效

哈电集团最高峰时曾有7万多职工，目前加上6000多内退人员有3万3千人。除了实施内退政策外，哈电在1998年至2001年电力三年困难酒店布草时期，由集团公司层层下达每年2%递减减员指标，并对此项指标实施严格的刚性考核。这项措施确保了内部的压力，同时又采取灵活措施确保公司最需要的技术人才的激励和挽留，收到了显著的效果。从1998年开始，哈电开始实施5％末位淘汰制，根据上年的个人表现和培养人才的情况实行两年制聘期。并曾经一次除名47人，力度较大。通过主辅分离、末位淘汰以及实施严格的只减不增、多走少进的人员控制政策，公司在产值营业额大幅上升的几年里，人员却呈下降趋势，人均劳动生产率稳步提高。

薪酬制度及人才储备制度改革，确保了困难时期留住了骨干技术人才

紧随国家劳动人事改革政策，哈电较早实施了三项制度改革，在分配上由“大锅饭”的薪酬模式转变结构工资制度，注重绩效、技能，同时对于高层领导实行年薪制。2000年之后针对技术人员流失严重，加大了对高技术人才薪酬的倾斜力度，通过关键岗位、主任工程师等的评定来体现。这项改革措施哈电机最开始做，另外两厂随后进行，并且不断完善。

在人才保留上，哈电集团在企业效益苦难期采取了多种措施来留住人才：领导坚持不放弃做人才的思想工作，以领导个人人格魅力来挽留，并在集团大会上对于什么是人才进行专题的讲座，改变中层干部的陈旧观念；在薪酬分配上实施倾斜并对于其他人员进行思想工作以获得理解支持，集团实施了保密工资制，哈电机实行月度岗位津贴、年度目标岗位津贴，股份公司和哈锅实行保密工资，同时还有单项承包奖以此来激励技术人员攻克技术难关。集团还实行了市场化程度较高的人才储备措施，如电机厂每年针对重点专业，建立校企合作，与学校合作建立实验室，聘请学校教授作为工厂的顾问，参与课题研究。

实施“主任师制度”改革，打破扎堆行政通道的限制

以前干部只能评职称，工人只能评技师，这样的政策对于部分具有较强管理能力的技术工人发展不利，哈电为此打破两种通道的限制，实施“以工代干”政策。1995年的时候“以工代干烘干设备”还需要报政府批准，到1997年是企业可以完全自主决策，基本上打破了干部、工人之间的限制。同时哈电技术骨干人才由以前的在薪酬方面倾斜采用特殊津贴的形式，转为按照综合能力评定技术等级，实施主任师制度改革。干部级别有高级工程师、主任工程师、副主任工程师。工人级别有主任技师、副主任技师。在推行一段时间之后与薪酬福利挂钩逐步挂钩，同时与干部任免晋升，后备干部（中层干部）主要是从主任工程师、副主任工程师中选择。具有主任工程师、副主任工程师的技术等级成了干部选拔的默认的必备条件。

采用多种灵活的劳动用工方式来降低成本，确保人员活力

虽然由于业务量井喷式的增长导致劳动用工需求量的迅猛增长，但出于经济形势周期性预期和整个集团控制人员增长的总体政策，所以目前整个集团各企业都综合各种用工制度，较多地采用灵活的用工模式，临时工、合同工、农民工，还有外协劳务派遣用工四位一体，来解决激增的人员需求的矛盾。同时采取人员休息、设备不休息的政策，合理地调整班次，三班两倒或两班两倒。比如哈电机的劳务工和临时工800人左右，占总人数的七分之一左右，多从事辅助性的岗位。哈锅从2003年开始与省人才中心签订协议，聘用临时用工、劳务派遣工人，目前大概有400左右的劳务派遣工人。哈汽轮机劳务用工、合同用工共700多人。

哈电人力资源管理经验总结

从上述人力资源改革方面的重点措施可以看出，哈电在人力资源方面的成功可以概括为以下三点经验：

劳动人事改革走在前面形成良性循环的激励

哈电从1986年争取宽松工资政策，到实施劳动合同制、破三铁、三项制度改革、精简富余人员、下岗分流再就业、主辅分离等，到建立职工持股会，都是紧随国家出台的劳动人事制是近10年来发展起来的新型储能、节能装备度改革政策，并取得了显著的效果。哈电集团人力资源改革的根本动因是外部社会改革、国家政策和自身快速发展的需要三者综合作用的结果。

狠抓生产运营业绩管理和重视激励形成一套有效制度

哈电通过较早实施《经济综合管理考核办法》，并严格执行每年2％人员递减政策和5％末位淘汰制度，精简了人员提高了人均劳动生产率。同时在困难时期采用多种措施挽留骨干技术人才，尤其重视通过狠抓生产运营业绩管理形成公平考核的氛围来激励骨干技术人才，并形成一套有效的制度措施来保障，稳定了队伍并保持了队伍的活力，为最近几年在国家重大项目上出成果出成绩自身获得高速增长奠定了运营基础。哈电集团从传统的人事管理向现代人力资源管理模式的转变极大地推动了集团的发展，并与集团的发展形成了良性的循环。

成功处理企业并购重组中人员安置问题

针对国企中冗员突出，历史遗留问题繁重，哈电及时深入理解并充分利用国家有关劳动人事政策，通过精简富余人员、建立下岗分流再就业中心、实施内退、主辅分离、分拆剥离辅业并扶持发展来安置职工就业等多种措施，解决了哈电集团大规模的人员安置问题，为建立现代企业的人力资源管理制度创造了更好的条件。哈电人强烈的主人潜水电泵翁精神为集团人力资源管理的变革提供了根本的精神支柱。

本文为国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学联合承担的《中国式企业管理科学基础研究》项目的部分成果，作者为国务院发展研究中心企业研究所副研究员。